将革命进行到底
一个为18基金投资的开发者回忆说：在创业之前，他曾经给盛大投过一份简历，当盛大人事部门给他打电话时，他已经开创了自己的公司，于是也就作罢。但是不曾想到的是，第二天他又接到了18基金经理的电话：“我们听说你已经开始创业了，是否有参股合作的可能。”
“原来在盛大人人都是18”，该创业者说。他甚至“怀疑”18基金在盛大内部是否是一个具体、有形的组织。
从陈天桥开始，到盛大内部数十个支持中心的每一个员工，盛大内部已经就如何一视同仁和无保留地支持外部产品和团队，在态度和理念上达成了一致。李瑜认为，这种盛大内部“18无处不在”的现象，代表着盛大企业内部组织架构调整的最大成就。
盛大10年发展历史，经历了3次重要的内部变革。第一次从计时收费发展到完全免费的商业模式变革，给组织架构带来的调整也许相对简单，第二次将原来各自独立运营的游戏打通，整合成几个单独的业务支撑中心，用统一的平台接入和支持各种游戏，这样的调整就有点伤筋动骨了，但变革也只是限于企业内部。虽然第三次变革发生是在第二次变革基础之上进行，却因为涉及到内外利益的均衡一致使得变革调整愈加纷繁复杂，特别是在理念上，对盛大的上上下下形成了很大的冲击。
盛大游戏基本上将其每一个支持平台的运作流程和接口界面都进行了全面改造，以方便外部公司的简单接入。另外，整个盛大游戏的工作侧重点，也逐步由内而外倾斜。
“当公司资源出现瓶颈时，是否能够首先保证满足合作公司的需求？另外，盛大一直是一个非常职业化的公司，公司文化有一条铁律就是恪守公司秘密，但是现在有些资源的开放，又涉及到透露公司的内部机密(如玩家数据)，这让员工非常犹豫：是否要无所顾忌地将机密提供给合作公司？”李瑜说，这些冲突确实给公司上下带来了很大的挑战，公司上下都会因为理念的蜕变而感受到巨大的痛苦。从这个层面看，这次转型的复杂性和影响面远远超过前两次转型，失败的概率也远高于前两次的变革。但是，陈天桥等盛大高管们持续的、旗帜鲜明的坚持让大家明白了这样转型的必要性，蜕变的痛苦终于被克服过去了。
要做成功一款游戏，这可能要仰仗一定的运气，但要真真正正地把盛大游戏做成一家全球性的网络游戏公司，就应该尽可能地减少这种运气成分和随机性。开放平台的模式，在陈天桥看来，也许是最稳定、最可控的一条道路。另外，现在盛大网络依然处于持续12个季度保持业绩强势上升阶段，在这个时候主动进行艰苦的转型，远比在业绩增长达不到预期而不得不进行转型来得好。
要实现这一个目标，目前大部分““18计划””合作伙伴的公司控制权全部属于创业团队，产品的最终收益也是为开发团队所共享。李瑜认为，那是因为盛大上下已经普遍具备了一种彻底包容和全部开放的服务心态，如果抱着封闭和控制的思路去做，只会是死路一条。
目前，““18计划””的很多游戏产品都已经产生了收益，但除此之外，投资公司本身的价值和盛大入股时相比，也已经不可同日而语了。李瑜介绍说，最近有““18计划””公司进行了第二轮融资，其价值已经是盛大入股时的近10倍，因为盛大力助其产品成功，盛大的投资收益也被放大了很多倍。李瑜觉得，这种战略支持和良性循环，也许是其他纯粹的投资基金所不具备的。-
集约式创业的价值
这是一种能够降低整个社会创业成本的创新道路。
今年早些时候，腾讯忽然宣布进入SNS市场，推出了社交网络服务“QQ校友录”。由于腾讯QQ原有的校友群资源非常丰富，腾讯将之直接导入到新推出的QQ校友录之中，一下子就聚集了2000多万的用户，锋芒直逼以校友录起家的校内网。
腾讯这家据称用户已经达到世界第一的社交网络，不断横向切入新的领域，蚕食各种细分市场的战略，在行业内引起了不小的讨论。
业界普遍关心的议题，围绕着以下几个核心展开：
首先：校友录短期内肯定不会成为腾讯的主营业务，未来成为主营的可能性也不大，因为目前腾讯三大主业——增值服务、网游、网络广告——无不是现金流非常充沛的业务。可是，到目前为止，以校友录为长的校内网还没有形成明确的商业模式，腾讯的进入也不会改变这一现状。
其次：腾讯有几亿的注册用户，麾下目前已经有上百个业务产品，加上现在刚推出的校友录，腾讯的产品几乎涵盖了互联网的所有领域。这种无所不涉猎的战略，究竟能够给腾讯带来多大的价值？
最后：也有人认为，腾讯的业务呈现梯队状布局，很多未来型业务目前还处于投入阶段，但是有很多业务却明摆着无法成为腾讯的主营，腾讯耗费人力物力的目标在哪里？
从腾讯能够不断推出新产品来看，很多人都确信腾讯沉淀了大量资源，其巨大的用户价值还是没有被真正地发挥。
腾讯是否可能开放一些资源，以合作的方式交付给各有优势的第三方来开发和经营呢？从经营目标的差异来看，一个规模1000万元的业务对于腾讯来说肯定是微不足道的，但是对于一些创业团队而言，却有着巨大诱惑，并会为此而发挥最大的能动性。
有人会认为，腾讯完全自主的商业模式决定了其目前所选择的道路，但其实商业模式也没有明确的界限，腾讯如果能够培育十多个规模超过1000万元的第三方业务，与第三方合作本身就成长为一个主营。开放与否没有对错，关键是企业本身对是否需要开放的判断，以及随后的开放尺度怎么界定。
在互联网业，最新一个从自主模式转向合作的范例是巨人网络。一直坚持运营自主研发网络游戏产品获得巨大收益的巨人网络董事长史玉柱，在今年年初宣布了“赢在巨人”计划，该计划是巨人网络年初推出的一个网游创业平台，加盟该计划的创业团队可以获得史玉柱的开发指导、地面推广和资金支持。作为内部知识分享计划的一部分，史玉柱将定期举办程序、美术、策划以及项目管理等研讨会。一旦项目成功，创业团队可获最高20%的利润分成。在2月12日，史玉柱又透露已经有北京的网游研发团队正式加入了该计划。
巨人网络之前都执行着“精品”战略，即自己开发的每一款产品都应该是能够获得巨大成功的精品。从《征途》到《巨人》以及现在的《万王之王》，巨人都秉承了这样一种思路。但是由于规模越来越大，巨人本身的研发存在的风险系数也越来越高：一款产品的成败，都会对整个公司的业绩产生重大影响。于是，史玉柱开始思考博采众长，以第三方的力量来减少这种不确定性。
从产业链变迁的趋势来看，网游市场正在经历由产销研一体化向分段专业化发展的变革过程之中，盛大、巨人这样的大企业都在向“类渠道”的方向发展，从原本高风险的全产业链模式，向风险相对比较低的开放式平台发展。也就是说，未来这些网游巨头有可能发展成为网游业的沃尔玛、家乐福。而目前这种开放平台的策略，本质上是产品研发公司和渠道公司的携手创新，其结果也是一种共赢的状态。
平台的策略，本质上是产品研发公司和渠道公司的携手创新，其结果也是一种共赢的状态。
无论开放的初衷是什么，大公司向创业者敞开资源的合作开发模式，对整个社会的创业价值，影响显然是非常正面的，因为像盛大、巨人这样的网游巨头手里集中着大量企业资源，如这些公司的服务器和带宽总量都会超过一个省的电信运营商。在大部分情况下，这些资源也并非一直都是在满负荷运转，其变现价值也并非完全能够被挖掘。将这些资源交付高效的中小创业团队来经营，在增加资源配置合理性的同时，也大幅度提高了创业公司的成功概率。这种集成、简约的合作创业模式，一旦被大规模使用，将大幅度降低整个社会的创业成本。