创业家:盛大游戏CEO谈“平台公司”

来源:《创业家》杂志04-03-2009

  一种开放自己的关键资源,通过成批量地孵化创业公司,来形成自己的核心竞争能力的新组织形态——“平台公司”正在诞生。像盛大这样的行业领袖企业正试图从“赛车手”变成“赛事组织者”。谁是最大的受益者?

  茂木之下无丰草。2000多年前的这句古语是现代商业环境中大小公司制衡关系的生动写照:看看电信运营商给予SP的生存空间,看看互联网创业者提到腾讯时的无奈表情,你就知道对于小不点公司来说,行业巨无霸往往是他们创业梦想的扼杀者。

  然而,新的变化正在出现,噩梦般的咒语正在被打破:大小企业并非永远是竞争关系,他们之间也能建立一个和谐的生态圈,共生共荣。

  2007年7月11日,盛大网络董事长兼CEO陈天桥在ChinaJoy高峰论坛上提出18、风云、20三大计划,盛大以开放的姿态寻找“同业合作伙伴”。陈天桥意味深长地说道:“中国的游戏产业已经走过恶性竞争的阶段,接下来是游戏全民化的时代。游戏开发者可以踩在盛大的肩膀上,共同造就世界级的不朽之作。”

  这个有点煽情的说法已经部分得到实现。截至2009年初,盛大已经向30家中小网络游戏公司投资3亿元,但不在任何一家公司中掌握控股权。这些新兴公司的游戏作品正在成为盛大运营平台的重要内容,而盛大多年来在客户服务、技术保障、计费系统等方面的积累全部向这些公司开放。

  2008年10月,上市不足1年的深圳供应链管理公司怡亚通宣布实施“创星计划”。该公司董事长周国辉的目标是,将怡亚通打造成一个创业平台,给予创业团队充分的资源和30%的股权。怡亚通最早孵化的两家公司长怡和信怡已经分别在平板显示器和手机的供应链管理领域做到上亿元规模,而葡萄酒、电脑等新领域内的“创星公司”,也在酝酿之中。

  一种不同于研产供销内部纵向一体化的公司生态——平台公司正在诞生。盛大、怡亚通,这些行业的领袖级企业正在重新定义他们在行业内扮演的角色和地位。在过去十多年的发展中,他们完成了从0到1、从1到多的内部进化与升级。今天的他们不再投身于某一款产品的研发、运营之中,而是跳脱出来,成为一个创业平台的搭建者、维护者。正如陈天桥所说:“盛大不能一直把自己当做一个游戏公司来运作,我们要在一条更高的跑道上去跑。我们不会跟业内其他的游戏运营公司或游戏研发公司在同一个跑道上去竞争,而是通过我们这个平台,通过我们的投资,去培养出跟他们一样的游戏公司。”

  可见,对于一家平台公司而言,发现种子选手、网聚创业精英、有序透明地开放内部资源,成为他们的核心使命。

  其实,早在上世纪90年代,台湾IT教父施振荣就以罕见的胸怀在宏实施过创业平台的计划:在股权上宏通常只持有子公司较少的股份,为旗下数十个子公司提供极大的成长空间。结果在宏的母体中孕育出了纬创、明基两个具有全球影响力的IT企业。

  相比于宏,盛大、怡亚通等企业则进一步把平台的辐射范围扩展到企业外部的社会创业者。这种开放更需要勇气,更考验平台公司驾驭资源、掌控风险的能力。

  产业领袖为什么会在某一阶段不约而同做出了相同的选择?周国辉的答案是:“怡亚通要搭建一个平台给大家创业,用事业来留住人。这是一个企业团队发展的最高境界。”陈天桥最初是为了寻找新的游戏来源,形成持续发现下一款成功产品的能力。而纬创、明基的创立,最初是施振荣为了把代工业务从宏中独立出来。

  那么,究竟什么是“平台公司”?它们身上的共性有哪些?我们总结了以下几个特点:

  1. 企业自身积累了足够资源。盛大创办近十年,其在游戏引擎、安全设计、运营资源、市场媒体和渠道、客户服务等各个方面积累了巨大能量。这些是其成为平台公司的根本。

  2. 创始人拥有激情四溢的创业精神和足够的胸怀,向创业者全面开放内部资源,创业公司很难在短期内靠自身的发展获得这些资源。

  3. 以资本为纽带。股权维系的不仅是双方合作初期的稳定,也是未来平台公司从所投企业获得投资收益的保证。

  4. 彼此平等,互不拿大。平台企业不以一种居高临下的老板身份对平台上的创业者颐指气使,而是充分尊重其对企业发展方向和内部管理的决策权。

  过去十年里,陈天桥、周国辉用他们的创业梦想与激情成就了盛大、怡亚通。今天,他们的激情与梦想照进更多的创业心灵,激活了更多的创业基因。他们的企业也伴随着向平台公司的转型获得了更广阔的发展空间。

  “风云计划”针对相对已拥有成熟网游产品的团队的投资,规模在亿元以上。

  “18计划”针对尚在创意规划阶段产品、团队的全方位扶持,投资规模为数百万到上千万元。

  “20计划” 向盛大内部的游戏运营团队提供20%的分成比例和百万年薪。

  “风云计划”和“18计划”已经合并为18基金品牌。